6月10-11日《中国连锁节》第三站将在深圳观澜湖高尔夫度假酒店盛大开启，峰会分享嘉宾有：逸马集团创始人马瑞光、无印良品原社长松井忠三、百果园余惠勇、如家酒店孙坚、阿里巴巴副总裁高红冰、刘一手火锅总裁刘梅、红杉资本王岑、等各界大咖，围绕新连锁展开探讨，利用新技术、资本推动连锁业转型发展。作为连锁企业万不可错过的资源、人才、资本盛宴！
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（一）
这是prada设在纽约的旗舰店，里面每件衣服上都有rfid码。当顾客拿起一件prada进试衣间，frid会被自动识别，同时将数据传递至公司总部。每一件衣服在哪个城市哪个旗舰店什么时间被拿进试衣间停留多长时间，这些数据都被存储起来加以分析。
如果一件衣服的销量很低，以前的做法是直接被淘汰。现在不是这样，还需要进一步分析。如果数据表明这件衣服虽然销量低，但却被顾客拿进试衣间的次数多，这就意味着，也许只要稍加改变某个细节，它很可能成为一件非常流行的商品。
过去，人们付款之前，一切有关消费兴趣的信息都被隐藏起来。但今天已经不一样了，无论你是浏览网页，还是网上购物，亦或是到atm机取款，去酒店登记入住等等，在不知情的情况下，个人的相关数据会被记录，每个人都直接或间接地成了大量数据的贡献者。
有时，这种信息是主动提供的。在亚马逊网站的数千万种商品面前，消费者没有耐心一页一页地浏览完全部产品内容。于是，只要你提交关键词，告诉亚马逊你在寻找什么，亚马逊就会从浩瀚的商品大海中挑出符合你需求的商品，甚至还把你可能需要的相关商品一并呈现在你眼前。
“一切都被记录，一切都被分析。”这已经成为当今时代的典型特征。人们的生活圈、交际圈、朋友圈，数据化的轨迹越来越明显。这些数据被记录之后再被深入分析、研究和挖掘，形成了“数据生活圈”，并逐渐扩展到多个领域，孕育出一条有形的产业链。
似乎一夜之间，大数据（big data）变成了这个时代最风行最时髦的词汇。这场席卷而来的大数据热潮触发了一次行业经营思想启蒙运动，使得“大数据是资产，不是包袱”、“要拿数据说话”等观念逐步深入人心，改变了以往不重视数据积累、不相信数据分析的认识。
零售行业也不例外。自从马云提出新零售之后，尽管人们对新零售这一概念还争论纷纷，企业在转型新零售的道路上方式和路径也存在千差万别，但有一点是大家都认同的，即未来的新零售企业一定是数据驱动型的企业。
数据从来没有变得像今天这样重要。或许，单个数据并没有多大价值，但随着越来越多的数据累积，并通过某种方式整合、串联起来，量变就会引发质变。这就如同一个人的意见是微弱的，但在互联网时代，成千上万人的意见汇聚起来，可以产生排山倒海的力量。
试想想，过去的企业管理中，通常只使用了不到20%的数据，很多现象被掩盖起来。如果将剩余的数据价值挖掘出来，我们就可以看到许多以前看不到的细节。对这些细节的洞察，会给企业管理以及顾客服务带来什么样的变化？它会不会动摇我们一直以来赖以生存的土壤？
（二）
在这样一个你追我赶、跨界打劫的变革年代，零售企业采取的每一项竞争策略，最终都将与其核心能力有关。而海量数据的产生、获取、挖掘及整合，所展现出巨大的商业价值，导致的直接后果便是零售企业核心能力的提升越来越依赖于大数据。
要了解大数据会给零售企业带来什么？我们需要重新回到零售企业核心能力之源来考察。
任何一家零售企业，其竞争优势来源于拥有不同于竞争对手的独特能力，这一能力使其在某一零售市场上处于领先地位，能超越竞争对手的某些方面而赢得消费者。零售竞争，实质上就是零售企业能力的较量，谁能更有效地利用、整合各种资源，满足消费者需求，谁就能在竞争中脱颖而出。
那么，消费者究竟会被什么因素所吸引而进店消费？归纳起来主要有：商品、价格、地址、场景氛围、服务、促销等，以及这些因素组合而成带给消费者的购物体验。它们背后分别代表着零售企业的不同能力。例如，商品因素代表着一个企业在甄选单品、品类组合、开发自有品牌、组织采购等方面的能力。
企业要吸引消费者，至少必须拥有一个方面的优势。当然，大多数情况下，零售企业不会只依靠单一的某个方面来建立其竞争优势，他们需要以复合多样的方式来在他们所处位置的周围建立起尽可能高的一堵墙，以阻止竞争对手的进入。
由于上述因素均是消费者可以感知到的，我们常常把这些因素称为外因。消费者感知，是市场营销领域研究的一个重点话题。这种感知有时也会是一种错觉，例如消费者感知的价格优惠，我曾经调查过两家大卖场，采购同样一篮子商品，总价相差无几，但拦截一些消费者询问时，他们却会倾向性地认为其中一家商品价格更具竞争力。
当然，消费者感知所产生的错觉，在短时间可以存在。例如依靠娴熟地运用定价技巧赢得的价格优势，短期可能有效，长期来看取决于企业真正拥有超出竞争对手的成本控制能力。也就是说，零售企业要长久保持其竞争优势，必须依靠内因的支撑。内因就是消费者感知不到，却在背后起着关键支持作用的那些因素，例如成本控制能力、供应链管理能力、企业文化等。
数据分析挖掘能力也是企业的一种内因，并且是企业一种基础性内因，这一内因正随着移动网络时代的来临而变得越来越重要。当消费者数据呈现碎片化趋势，如何将各种渠道各种场景的消费者数据捕捉并连接起来，洞察消费者的内心，大数据正全方位地支持企业的各种外因发挥作用，成为企业构建核心能力的关键。
（三）
依赖大数据分析技术来提升企业核心能力的相关案例太多，这里只摘取一二介绍。
作为实体零售企业典型代表的沃尔玛，给我们的印象是“成本控制专家”，“天天平价”是其吸引消费者的一大竞争优势，但许多人不知道的是，其背后强大的信息管理系统才是其真正的竞争优势来源。
早在上个世纪80年代中，沃尔玛耗资7亿美元发射一颗人造卫星来构建自己的信息系统。创始人山姆.沃尔顿这样说：“我并不在乎花多少钱，重要的是我必须立刻得到我想要的所有资料数据，每一种商品，每一个地区、每一家连锁店的情况，我在任何时候、任何地点都可以查看到。信息就是力量，我们从我们电脑系统中所获得的力量，已成为我们竞争中的一大优势。”
正是沃尔玛构建的信息能力，助其在上世纪90年代初战胜了强大的竞争对手凯马特，一跃成为世界零售之王，十年后又助其站上全球500强之首。美国学者乔治.斯托克等人撰写的文章《能力的竞争：公司战略的新规则》（发表于《哈佛商业评论》1992年3/4月号），详细分析了沃尔玛和凯马特两家企业在战略方向上的不同导致竞争优势的错位，最终出现两者竞争地位的逆转，这一切皆缘于信息能力的不同。所以，当我们听到关于沃尔玛“啤酒+尿布”的成功促销活动，不要以为只是脑洞大开出现的营销创意，这只是体现他们数据挖掘能力的一个经典案例而已。
另一个大家熟悉的例子是网络零售代表亚马逊。早在15年前，亚马逊就已经在分析这些问题：送货地址与最近的书店（或大商场）之间的距离，对顾客在亚马逊的购物频率或消费金额是否产生影响？如果顾客选择信用卡支付，那么这对她今后的购物行为是否有预测作用？购买多类产品的顾客，从年销售额角度看，是否比只购买过书籍的顾客更有价值？每位顾客在订购商品时，白天与晚上做出的选择会不会不同？这些分析结果为亚马逊的众多决策，例如在加大营销投入力度和实施减价策略之间进行取舍等提供了信息支持。我们如今看到亚马逊在各个领域长驱直入，野心勃勃，高速发展，其背后正是大数据在做支撑。
所以说，数据能力一直都是零售企业的重要能力。只是在前信息时代，数据获取成本高，且受制于技术限制，数据获取残缺不全，导致其能力无法完全展现。今天，随着信息技术的不断发展，线上零售商有能力追踪顾客的每一个搜索查询、每一次鼠标点击、每一桩交易，以及客户放进“购物车”最后却放弃购买的所有产品，从而可以真正将市场细分成一个个单一顾客，向他们实施个性化营销。
而线下实体店则可以通过各种支付方式、脸部识别、眼睛追踪设备、顾客行走路线、细小行为差别等收集大量消费者行为数据，并根据消费类别、消费能力、消费特点建立顾客图像，逐步形成门店消费模式及商品模型，展开精准营销。
无论是线上零售还是线下零售，大数据都在支撑其外因、提升竞争优势方面发挥出越来越重要的作用。而如果将线上线下数据连接起来，这一作用将更加凸显。这正是许多传统零售企业致力于转型为数据驱动型零售企业的根本原因。
移动互联网最大的贡献在于人与人便利的连接，这种连接留下的“痕迹”使得消费者足迹可以追踪，并因此而使预测其行为变成可能。在过往的一百年，影响全球零售业发展的最大因素可能是交通。从现在开始的未来几十年内，影响零售业发展的最大因素将会是大数据运用。
今后，所有的生意都是数字生意，所有的生意也是人的生意。在市场环境不断震荡的时代，很多问题不能再依靠个人的经验判断，必须借助于大数据分析，将营销从感性走向理性，将成功从偶然走向必然。
（四）
大数据是一种应用技术，更应是一种管理思维。不同层次的管理者，对大数据关注的层面应该是不同的，数据分析运用的侧重点也不尽相同。在企业信息系统的建设上，需要考虑不同层次管理者对数据分析的要求。
基层管理者更多地考虑如何把现有数据运用到极致，体现在营业额、毛利率、来客数、客单价等多方面。他们可以通过数据来具体分析不动销、低周转、畅销品缺货率、零小库存及负毛利等异常，从而发现管理中存在的问题并加以改进。
中层管理者更多地考虑数据之间的关系，从中发现一些规律性东西，优化运营效率，寻找消费者未满足的市场空隙。例如，如何识别高质量的顾客，做更全面的消费者洞察，了解不同代际消费者价值诉求，捕捉不同场景的消费者心理，从中找到新的营销机会。
而作为高层管理者，更多考虑的是企业的内功，考虑如何将企业的竞争优势做得更强大更持久，以及找到新的商机。例如，如何打通线上线下的数据触点，如何实现与外部数据的共享，将企业内部数据链接在价值链平行的利益方，形成一个共同的生态圈，从中找到一种新的商业模式。
当然，我们在强调数据的作用，相信大数据、深度学习、人工智能能让分析更有效、更快、更精准的同时，我们还需要防止出现另一钟倾向，即数据唯上，过度神话大数据的功能，
现在，许多人在谈论新零售时喜欢用“变革”、“颠覆”、“重新定义”等字眼突出其重要性。但在这场大讨论中，似乎淡化了原有零售的本质，好像每一场行将到来的新零售，都注定是对传统的一切进行否定。其实，无论技术如何更迭演进，最终都是为了更好地满足消费者需求。
与人工智能一样，大数据改变的只是我们的零售技术，它并不能改变零售本质。它不具备零售企业的战略思维，不可能有与生俱来的情感共鸣。大数据技术可以通过学习而模仿，而具有价值观的战略思维才是企业无法被模仿的核心能力，并将成为最终在市场竞争中取胜的唯一因素。
数据是冰冷的，大数据分析虽然可以部分替代我们的大脑，但满足消费者更需要我们付出真心，温柔以待。为了避免大数据“追踪到行为却抓不住心”的尴尬，企业应借助这种冰冷的技术直击消费者的内心。所以，我们不能一味地只盯住技术，切记不要因为走得太远而忘记了为什么出发。